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彭劍鋒:中國高管的6大挑戰(zhàn)
2024-07-22 15:22:07   來源:   點(diǎn)擊:

    一、投機(jī)主義

    新質(zhì)生產(chǎn)力,數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)長期戰(zhàn)略。不能投機(jī),需要長期價(jià)值主義,高層需要想明白想透,然后要經(jīng)受住數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的長期的磨礪。

    數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí),包括數(shù)字化的三個(gè)層次,我們現(xiàn)在可能第一個(gè)層次還沒有完成,第一個(gè)層次叫商業(yè)智能階段(Business Intelligence, BI), 即商業(yè)數(shù)字化。這個(gè)階段所有的企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營能夠數(shù)字化表達(dá)呈現(xiàn)出來,中國絕大多數(shù)企業(yè)之前沒有完成這個(gè)過程。第二個(gè)層次,大數(shù)據(jù)算力算法,依靠大數(shù)據(jù),依靠算力算法去提高組織的系統(tǒng)效率。到現(xiàn)在只有少數(shù)中國個(gè)別企業(yè),但是主要還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),通過算力算法,通過大數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)人與崗位的精準(zhǔn)配置,人與客戶需求的精準(zhǔn)配置。未來大數(shù)據(jù)時(shí)代是算力算法制勝的時(shí)代,現(xiàn)在99%的號(hào)稱實(shí)現(xiàn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)還沒做到這一點(diǎn)。

    第三個(gè)層次,AI階段, AI階段就是能夠自我進(jìn)化,自我升級(jí)組織。它就變成了一個(gè)有智慧的生命有機(jī)體。它能夠自我迭代自我進(jìn)化,他能夠從1歲到3歲到5歲,尤其現(xiàn)在很多智能操作體系。所以這個(gè)過程是一個(gè)長期的過程,我認(rèn)為沒有5~10年的堅(jiān)持是很難真正實(shí)現(xiàn)的。只有把它作為一種長期戰(zhàn)略,你才能提高客戶的一體化體驗(yàn),才能實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全生命周期的管理,才能提高企業(yè)的系統(tǒng)效率,才能提高企業(yè)的構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài),提高內(nèi)外協(xié)同的創(chuàng)新的效率,否則你都達(dá)不到數(shù)字化的所達(dá)到的目標(biāo)?,F(xiàn)在絕大多數(shù)的企業(yè)還是為數(shù)字化而數(shù)字化,真正要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的高投入、高質(zhì)量、高效能,還有很長的路要走,還要持續(xù)去迭代,持續(xù)去探索,這是我的第一個(gè)觀點(diǎn)。

    二、組織臃腫

    現(xiàn)在不管是國企民企,尤其是國企,數(shù)字化時(shí)代所面臨最大的問題是組織問題,是組織治理、組織結(jié)構(gòu)的問題。

    1.從組織治理的角度來講,尤其是國企,現(xiàn)在整個(gè)組織運(yùn)行還是行政權(quán)力導(dǎo)向,還是靠威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式,整個(gè)體制運(yùn)行是非客戶導(dǎo)向,官本位、行政權(quán)力驅(qū)動(dòng),官僚主義、形式主義盛行,大家還是一切為老板,一切為領(lǐng)導(dǎo),屁股對(duì)著客戶,腦袋對(duì)著領(lǐng)導(dǎo),一切唯上。但是我們現(xiàn)在要講數(shù)字化、智能化,是要一切以客戶為中心,要去經(jīng)營客戶,要全心全意為客戶服務(wù),整個(gè)組織就必須要淡化官本位,就要建立賦能式的領(lǐng)導(dǎo)方式,就要以客戶為中心去拉通組織與流程,面向領(lǐng)導(dǎo)是成本,面向客戶才是價(jià)值?,F(xiàn)在我們是面向領(lǐng)導(dǎo),琢磨領(lǐng)導(dǎo)在講什么,沒有去琢磨市場琢磨客戶到底在想什么。面向領(lǐng)導(dǎo)是一大堆的成本,一大堆的障礙,只有面向客戶才能真正去創(chuàng)造市場價(jià)值,所以這是整個(gè)導(dǎo)向的問題。

    2.從組織結(jié)構(gòu)來講,我們本質(zhì)上絕大多數(shù)企業(yè)還是金字塔式的科層式組織模式,組織離客戶太遠(yuǎn),決策重心過高,程序多,審批環(huán)節(jié)過多,導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫,信息不暢,機(jī)體僵硬,整個(gè)組織行動(dòng)是緩慢的,對(duì)外部的反應(yīng)是遲鈍的。未來的數(shù)字化時(shí)代,組織要求有敏捷性。要快速反應(yīng),既要有平臺(tái),同時(shí)要能提高一線的基層作戰(zhàn)能力?,F(xiàn)在中國企業(yè)尤其是國企,首先組織要瘦身,不能搞的組織太龐雜。程序太多,程序要簡化。

    過去我們要建流程,現(xiàn)在到了簡化審批流程,優(yōu)化流程的一個(gè)階段,現(xiàn)在流程搞得太長,人人都簽字,人人都不負(fù)責(zé)任,都在享受簽字的快樂,但是不承擔(dān)簽字的責(zé)任。另外,機(jī)構(gòu)要合并,組織要扁平化,所以說未來的組織既立體又扁平,但首先扁平化減少管理層級(jí),你才能打造貼近客戶的敏捷性組織。否則組織太臃腫,太龐雜,基層行動(dòng)太不便了,未老先衰?,F(xiàn)在流程太長,國企跟民企相比,我認(rèn)為在決策上國企的速度太慢,反應(yīng)太慢,民企更靈活。

    三、人浮于事

    現(xiàn)在國企民企最大的問題是什么?是人浮于事?;ハ嘀圃旃ぷ鳎嗷ヌ峁┚蜆I(yè)崗位,但是沒有去問你所做的事情是不是真正為組織為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。制造工作不創(chuàng)造價(jià)值的人,懶惰搭便車的人,占著位置不作為、亂作為、假作為的人,充斥于整個(gè)組織。一方面人才短缺,一方面大量冗員,一方面內(nèi)卷來制造大量的工作,所以就內(nèi)耗。所以為什么說人均效率不行?我們現(xiàn)在跟世界企業(yè)對(duì)標(biāo)的時(shí)候,面臨最大的差距就是我們的人均效能低下。

    國有企業(yè)要用市場化機(jī)制去用人,要競聘上崗,競爭淘汰、減人增效,提升人均效能。所以人力資源很重要的一項(xiàng)任務(wù),就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者。國有企業(yè)有20~30%的人根本就不創(chuàng)造價(jià)值,所以國有企業(yè)很辛苦,累的累死,閑的閑死。很多優(yōu)秀人才在創(chuàng)造價(jià)值,但是還有很多人天天在制造工作,不創(chuàng)造價(jià)值,這是國有企業(yè)現(xiàn)在最大的問題。關(guān)鍵每個(gè)人都認(rèn)為自己是創(chuàng)造價(jià)值的人,缺少自我認(rèn)知。

    所以,第一,要讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者。第二,讓每個(gè)人有價(jià)值的工作。每個(gè)人都很忙很累,國有企業(yè)比民營企業(yè)還累,加班加點(diǎn)沒有加班工資,沒有星期六星期天,但是你們是不是真正創(chuàng)造了價(jià)值?是不是成為了價(jià)值創(chuàng)造者?關(guān)鍵還是在于價(jià)值的定義。所以我認(rèn)為,國有企業(yè)減值增效減掉1/3的人,企業(yè)效能更高。為什么國有企業(yè)的滿意度不高,大家覺得自己干的事不創(chuàng)造價(jià)值,沒有成就感?國有企業(yè)不缺人才,優(yōu)秀人才都在國企,但關(guān)鍵是你不創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候,這些人才沒有成就感。

    四、等級(jí)森嚴(yán)

    第四個(gè)最大的問題是什么?是國有企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)森嚴(yán),信息屏蔽,部門本位主義嚴(yán)重,流程冗長。部門之間不配合,不協(xié)同,各自為政,比民營企業(yè)還厲害。國有企業(yè)內(nèi)部很難實(shí)現(xiàn)跨部門跨職能的團(tuán)隊(duì)合作。在民營企業(yè),比如字節(jié)跳動(dòng)、小米,從老板開始,高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有辦公室。而國有企業(yè)比的是誰的辦公室大。國有企業(yè)雖然有規(guī)定,但是還是有封閉式的辦公室。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表面上沒有領(lǐng)導(dǎo)的架子,但是骨子里特別把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。所以國企內(nèi)部每個(gè)人都是一個(gè)封閉式的系統(tǒng)。

    而未來的組織一定要開放,一定要打破等級(jí),官兵要一致。什么叫班長的戰(zhàn)爭?少將也可能去當(dāng)班長。官兵是沒有界限的。像張一鳴,天天都在一線,天天跟客戶泡在一起,跟員工泡在一起。小米的高管8年吃盒飯。很多國有企業(yè)還有高管食堂、高管餐廳,吃飯都不跟員工在一塊吃。張一鳴吃飯都在食堂,華為任正非吃飯也跟員工一塊吃。上次我去國有企業(yè)講課,剛講到官兵一致的事情,結(jié)果中午吃飯他就把我拉到了小食堂。

     五、拒絕開放

    就是未來的組織要開放,信息要透明,要建立開放包容的文化。國有企業(yè)將來要使得創(chuàng)新人才脫穎而出,那么文化就要開放,要包容,必須要包容失敗。如果不允許失敗,績效體系不能包容失敗,全是結(jié)果導(dǎo)向,那么組織內(nèi)部就會(huì)氣氛沉悶,人與人之間就沒有輕松的氣氛,就無法創(chuàng)新。人才被動(dòng),工作活力不足,創(chuàng)新就乏力。

    六、企業(yè)家型人才稀缺

    國有企業(yè)的企業(yè)文化比較統(tǒng)一,比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè),價(jià)值觀是統(tǒng)一的,戰(zhàn)略上也是有共識(shí)的。但問題是現(xiàn)在很多干部惰怠,占著位置不作為假作為。所以如何做到既要價(jià)值觀的統(tǒng)一,同樣要有亞文化,要有組織的開放包容的文化,這些都是國有企業(yè)現(xiàn)在所面臨的組織上的障礙。如果不突破障礙,國有企業(yè)怎么創(chuàng)新,怎么去引領(lǐng)創(chuàng)新?國有企業(yè)未來所肩負(fù)的創(chuàng)新都是戰(zhàn)略性創(chuàng)新任務(wù),都是國家的創(chuàng)新。

    在領(lǐng)頭羊企業(yè),必須要有頂尖的企業(yè)家人才,頂尖的技術(shù)創(chuàng)新人才。國有企業(yè)不缺人才,不缺一般的人才,缺的是頂尖人才。國有企業(yè)不缺管理人才,缺的是企業(yè)家人才。頂尖的人才都是有個(gè)性的,那么企業(yè)就必須包容開放。

    激勵(lì)機(jī)制方面,要解決企業(yè)家長期激勵(lì)的問題,要解決企業(yè)家的待遇倒掛的問題。企業(yè)家沒有長期激勵(lì),不能回歸到他的價(jià)值本位,你讓高層都變成雷鋒了,總部高管拿的比下面的分子公司少,怎么去激勵(lì)他們呢?將來是強(qiáng)總部不是弱總部??偛啃枰慌髽I(yè)家人才,需要一批高素質(zhì)的人才,總部才能賦能。

    國企未來肩負(fù)的戰(zhàn)略使命更大,所以要求就更多??偛渴莻€(gè)大腦,是個(gè)智慧的大腦,更需要優(yōu)秀人才,更需要激發(fā)他們的活力,更需要讓他們?nèi)?chuàng)新。所以從這一點(diǎn)我認(rèn)為,不光是國企,民企也同樣面臨著官僚主義的問題,很多大型民企越來越官僚,而且很多的民企官僚主義比國有企業(yè)還嚴(yán)重。

來源:華夏基石e洞察


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